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招行没有终点的转型

发布时间:2020-03-26 15:17:35 阅读: 来源:电焊钳厂家

中国曾经最优秀的商业银行要靠什么重建核心优势?

2014年5月中旬, 招行行长田惠宇于深圳招行总部接受财新记者专访。

在中国银行业逐渐步入复杂严峻的深水区时,招商银行(600036.SH/03968.HK,下称招行)这艘大船,在行长田惠宇的掌舵下,正在加速行进,引来议论纷纷。

过去几年间,资本市场鲜闻招行激动人心的故事:零售银行的传统优势看上去正在被各家银行轻易地模仿;2008年高价收购永隆银行连续几年占用了大量资本,拖累了业绩表现;近年来投资者讨论最多的是:招行的资产和利润将在何时、以何种形式被兴业银行、民生银行等所赶超。

这个威胁并不是潜在的,而是进行时。以资产规模和利润增速,“监管的好孩子”招行依旧领跑中等股份制银行,但已丧失绝对优势。在2013年三季度末,兴业与招行的总资产规模差距缩至2600亿元。2014年一季度末,招行总资产4.4万亿元,兴业总资产3.8万亿元。

截至2014年3月末,招行实现净利润149.45亿元,同比增14.78%;兴业银行实现净利润133.63亿元,同比增21.74%; 浦发银行同比增20%;民生银行自2013年三季度开始利润增速放缓,同比仅增15%。

作为招行曾经的灵魂人物,前任行长马蔚华推动招行“一次转型”,主攻零售业务,带领招行脱颖而出,奠定了招行今日的口碑、品牌和文化。2009年,招行提出“二次转型”,核心是减低资本消耗,确立了提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户占比和风控水平五大目标。彼时马蔚华表示,“二次转型”将于“三年内见成效”。

但正是这几年,兴业、民生分别借力同业、小微,发展迅猛,而招行渐落下风。种种原因之下,招行“二次转型”似乎并未如期取得“一次转型”那样显著的成功。

2013年5月,马蔚华服役14年后卸任招行行长;时年48岁的建设银行零售业务总监田惠宇接任招行行长。

田惠宇上任一年来,作风雷厉风行,显非庸碌之辈。招行逆势中发力同业和小微,颇为引人注目。监管部门连出8号文和127号文,治理银行业近年来膨胀的同业业务时,招行今年一季度末的同业负债同比增长了50%;在经济下行期,2013年招行放出了逾1400亿元小微贷款,增量超过了过去三年不断发力小微贷款的民生银行。

以小微贷款、同业创新、互联网金融为由头,近年来由民生、兴业、中信、平安引发的领涨银行股行情已经次第落幕。招行以同业和小微作为新增长引擎,被指有“半个兴业,半个民生”之嫌。一位银行人士认为,“招行的品牌是由其多年来一直引领行业的创新和进取树立的,但感觉现在招行为了业绩开始模仿、跟从同业,这不是个好迹象。”

招行的选择应作何解读?5月中旬,田惠宇于深圳招行总部接受财新记者专访,表示招行从未改弦更张,“二次转型”没有终点,中短期的战略执行上会有不同侧重,总体上强调以服务推动“二次转型”,打造轻型银行。

招行的数位部门总经理在接受采访时则解释说,目前招行如果某些方面显得比较进取,是因为过去太过保守和谨小慎微了。中金公司银行业分析团队2013年底发布研报称, “招行过去三年股价明显跑输同业,市场最大的诟病在于日渐官僚和保守。田惠宇接任行长后,锐意改革管理体制和激励机制,极大激发了招行内在活力。”

采访中,田惠宇提出要解决招行的“大银行病”,不能“背着过去的光环,沉湎于成功之中”,希望招行“身轻如燕”,适应乃至引领市场竞争。曾任建行北京分行、深圳分行行长的田惠宇,常常提及“银行管理精细化”,这在一季报的国际国内路演中,令不少专业投资者印象深刻。

“招行的变革逻辑,在路演中我们解释得很清楚,那些机构投资者都非常明白。”招行计划财务部总经理周松说。但市场仍旧将信将疑,对招行的评价也呈明显的两极分化。

招行曾经是中国最好的银行,目前仍然不失为一家好银行,但核心问题是,招行要靠什么重建核心优势,凝聚人气,让外界对招行的未来充满更积极的想象?

逆势进同业

5月16日,财新记者在深圳刚结束对招行的采访,同业监管靴子落地。一行三会联合外管局下发的《关于规范金融机构同业业务的通知》(下称127号文)和银监会140号文出台,明确了同业资产和负债的概念,叫停三方买入返售业务,限制同业代付,加强同业融资额度控制和期限管理,提出统一的风险管理要求。不过,有关文件承认了同业业务、非标资产存在的经济合理性,提倡更透明规范的做法,仅个别同业占比较高的银行受影响明显。

对过去一年来在同业业务上表现进取的招行而言,这样的监管态度无异于利好。

2013年6月,一份田惠宇的内部讲话资料在网上流传。文中田惠宇语出犀利, “我们是不是再等四五年以后,等别的银行创新出一种新的模式后,再开会讨论怎么样学习人家?我觉得不应该这样,招行应该做市场的引领者。”

市场由此认为,招行的同业业务调整从田惠宇始。但这并不准确。财新记者从招行高层处获悉,早在2013年3月,招行就已主动调整战略,提出要大力发展同业业务。同业业务对银行而言确实收益较高,有助于做大规模、贡献利润、提高派生存款等,但也要求银行内部及时调整管理机制,适应业务需要,如引领行业之先的兴业银行,凭此确立了自己的特色,一度受到资本市场追捧。

2013年5月接任行长的田惠宇,发挥魄力推进这一战略的落实,将大批发业务分拆为对公业务与同业金融,后者纳入金融市场部。招行资产管理部总经理刘小腊指出,这种调整使得同业业务从原来偏重管理的条线,转向经营条线,在风险可控的前提下,将同业业务变成了利润机器。

2013年四季度,业内预期规范同业业务的政策将出,开始采取压缩措施。但招行逆势而动,屡“尝螃蟹”。2013年底,招行推出“受托定向投资业务”,充当有信贷需求银行的过桥方,规模当即增至上千亿元。截至2014年3月末,招行买入返售类资产较年初增加30%,应收款项类较年初增长近40%。这帮助招行资产规模在一季度资产扩张了4000亿元,但同时资本也在快速消耗:资本充足率较年初下降0.24个百分点,核心资本充足率较年初下降 0.18个百分点。

2013年7月,招行A股向原股东配售30.73亿股获批,补充资本350亿元。海通证券分析师戴志峰认为,招行配股方案上报证监会已一年,当市场不再预期时配股获批,并于六个月内发行,印证了新行长的实力和发展的决心。

据银河证券测算,2013年底招行非标债权资产达到3676亿元,较上年增加3540亿元。财新记者从接近招行人士处了解到,在2014年一季度规划的1860亿信贷规模中,有三分之一投向了非标规模,其中自营非标投资规模200亿元,理财非标投资规模(到期和增量合计)433亿元。从2014年开始,招行的自营非标规模将下放至分行自行管理使用,并与分行存款业务增长情况挂钩。招行一季度信贷投放重点领域中,通过同业业务投向地产、融资平台合计450亿元。

“最近同业金融似乎成了负面词汇,但实际上同业金融的需求客观存在。”田惠宇在接受财新记者专访时说,“如果不做同业金融,不去试水,真的利率市场化来了之后,哪有感觉呢?”

目前招行同业业务占比距离监管红线,仍有做大的空间。截至2014年一季度末,招行同业资产占总资产比例为13.76%,同业负债占总负债比例为20.4%,而127号文规定的同业负债占总负债的红线是不得超过三分之一。

同业业务的一大关键在于银行能否主动控制好风险。“现在银行加杠杆提高ROE(净资产收益率),估值反而会低,因为大家仍然担心经济形势。”一位基金经理表示。目前银行业处于“全面破净”时代,1%左右的不良率已无法令投资者安心。

刘小腊介绍,招行同业业务分两类,一是同业拆借,招行的角色主要是出资方或过桥方,风险主要在于交易对手,而招行选择的交易对手主要是国有大行和股份制银行,并将这类业务风险纳入到了资本管理、贷存比管理以及流动风险管理中。第二类是投向非标的业务,招行采用与一般贷款一致的内部管理,计提拨备、纳入授信统计等。招行风险管理部总经理张健指出,招行有严格的风控标准,对基础资产的选择和准入有统一要求,比如地产行业的“名单制”。再如今年招行对地方融资平台的限额为1000亿元,那么无论是直接贷款,还是通过理财投的非标资产,汇总不得超过这一限额。

周松指出,对于非标业务,招行只看最终授信客户情况,“我根本不看中间人,都倒了我也不怕,只看最后那个钱是谁拿到的,风险是否可控”。

一位投资者表示,招行开始跟小型银行做资金清算等同业业务,但仍难以匹敌兴业银行经营多年的“银银平台”;风险管理上言,尚未看到招行的逆周期管理能力,仅是因为历史上高风险业务占比较低,总体风险不高。但即便如此,招行的同业业务战略仍是消极的“跟随者”的角色,因有政策天花板,想象空间也有限。招行的核心优势何以体现?

重建核心优势

因零售业务汇聚的高净值客户不断增长,这是招行的核心优势,但如果服务不到位、竞争力下降,优势也会在竞争中瞬间瓦解。

招行从1995年推出“一卡通”,圈住了一大批新兴客户群,零售业务多年领先同业。招行的零售存款占比多年均维持在36%以上。周松透露,2013年末,招行零售存款成本在业内排名第二低,仅次于农行。“零售带来的低负债成本,是我们非常重要的‘定心丸’。”

但2013年底,招行零售存款占比首次降至34.89%;2014年一季末,零售存款占比继续降至33.7%。2013年底,招行企业客户活期存款占比为48.69%,同比也下降1.74个百分点。

“利率市场化之后,零售业务拼的是收益,招行在产品上、渠道上,并没有特别大的优势,反而受冲击最大。其他银行是‘光脚不怕穿鞋的’。”一位上海持仓银行股的基金经理表示。

周松则指出,零售业务的增速确实是在放缓。从银行的负债来源来看,零售业务揽存可能越来越困难,但随着理财化的大势所驱、个人投资渠道的扩展,零售存款会转变为同业存款、对公存款,因此并不会改变银行总的负债来源。目前招行发力对公业务和同业业务,也能起到弥补零售存款流失之效。

“招行对高成本负债是绝对控制的。”一位招行前中层员工也指出,以前招行不要高息存款,如果现在转变为同业存款等,虽能解决负债来源,但也提高了负债端的成本。这就要求招行的资产管理能力必须要跟上。

田惠宇认为,同业金融可以作为带动传统业务的引擎。在他看来,招行的同业金融体系应该叫投资银行体系,应厚积薄发,做成精品银行。亦即通过金融市场和资产管理带动,与私人银行业务打通。“这是招行和其他银行不一样的地方,还是回到原点:我有什么。其次是市场怎么演变,机会是什么。这两者结合起来,就是我们的定位。”田惠宇表示,招行将围绕零售客户,将投资银行定位于资产管理、私人银行、衍生交易等业务。

截至2014年一季度末,招行的资产管理规模从去年底的5000多亿元增至9000多亿元,带来中间业务收入15.5亿元,同比大增186%。刘小腊介绍,单季度4000亿元的增长,主要是因为招行加大了资产管理业务的营销推动力度,开发了新产品。

“现在还有多少人、多少企业愿意储蓄?他们都有金融资产的配置需要。”刘小腊指出,在未来的资产管理转型方向上,理财要回归本源。目前理财是简单的存款替代品,资金投向也大多是贷款的替代,未来将慢慢回归,需要更多元的资产管理品种,“关键是银行要建立主动资产管理能力,这是核心。”

刘小腊指出,银监会规范理财产品的8号文出台后,理财投非标也受到不超过理财产品规模35%、不超过银行上一年度总资产4%两道红线限制。随着客户对理财的要求越来越高,除了理财产品、债券、股票、基金、保险、信托等产品,需要推出更多的“另类投资”产品,包括跨境和跨界的投资产品,比如投对冲基金、股票二级市场的阳光私募,包括定增基金、并购基金、夹层基金等。同时,借助衍生品市场,提供更多套利、套期保值的机会。

刘小腊认为银行理财产品在向净值型、结构化发展。结构性产品的收益与市场的某个指数挂钩,收益本身不确定。目前招行在净值型产品和结构性产品的规模各2000亿元左右,共4000亿元。

“招行将高净值客户的需求对接到资产端,是一种创新。”一位大行人士表示,但规模成效仍待观察。

招行数据显示,金葵花及以上客户(指在招行月日均总资产超过50万元的零售客户)是主要的价值贡献者。截至今年3月末,招行金葵花及以上客户数达114.50万户,较年初增7.51%;其中,私人银行客户(指在招行月日均总资产超过1000 万元的零售客户)达27941户,较年初增9.59%。

“招行的核心优势,就在于高净值客户,招行应围绕这些客户打造全产业链服务。”一位熟悉招行的银监会官员建议。

新小微故事

2013年下半年以来,招行发力小微业务,发展势头领先同业。招行2013年末小企业贷款余额3000亿元,较年初增长49.7%;小微企业贷款余额3155亿元,较年初增长78.1%。个人经营性贷款达到3197亿元,较年初增长75.7%。小微贷款的增量,招行创下了当年业内记录。

为什么要做小微?招行零售银行部总经理胡滔举例称,一旦利率市场化后,房贷利率会继续走低,未来只会成为获客渠道,很难盈利,小微贷款客户才能带来稳定的利润。而这也符合中国向消费型经济转型的大方向,小微贷款的市场需求巨大。

但小微贷款的技术始终是世界级难题,传统商业银行不愿意做,主要是因为无法解决小微贷款发放的高成本和高风险。小微贷款的具体模式是应该走数据化自动审批模式还是线下庞大的信贷员模式,目前也各有信奉者。在小微贷款方面,民生银行首先提出小微战略,果断推进事业部制,将所有二级分行都变成了只做小贷的业务机构,推出“商贷通”等产品,以商圈加产业链的模式,大规模推进小微贷款,在短时间成效显著,获得了市场追捧。但从2011年下半年开始,由联保模式引发的小微贷款不良开始大面积暴露,从贷款人到分支机构的道德风险问题再次凸显。

招行的小微贷款未采用人海战术,采取集约化和专业化的管理模式,引入大数据分析的形式实行半自动化的贷款管理。据胡滔介绍,招行在蛇口专门设置了小微审批中心,40%的小微贷款集中由总行集中处理,效率比分行高,不良率也低得多。截至2014年一季末,招行小微企业贷款不良率为0.64%。

胡滔指出,目前招行与很多机构合作,购买了多种数据,来关联真实数据库,已搜集的数据包括企业工商资料、交易流水单、法律诉讼信息、人才市场关于学历、工作经历的档案以及移动运营商的电话数据等。

在这样的模式下,小微客户贷款前端业务极简,客户只需提供身份证号码,客户经理只需看是不是这个人,有没有真实的物理经营场所就可以了,剩下对客户征信级别的判断,全部交由后台根据数据来判断,基本可实现当天审核,48小时之内审结放款。“从审批到贷后管理,全部都是流水线的,非常清晰。即使不良率有所上升,也完全在可管控之内。”胡滔说。

财新记者从多位人士处了解到,招行的小微贷款大部分都是抵押贷款,信用程度较好。胡滔也确认,抵押贷款占整个小微贷款比重高达85%左右。

“在小微贷款的审批过程中,我们会动态修正模型,但技术是保密的。”田惠宇表示,等到今年三季度后,小微贷款的集中投放期过了一年半后,再来验证模型的效果。

针对小微贷业务,招行也做了机构上的调整。此前,招行的小企业信贷中心与各地分行的业务有重叠,一线客户经理“抢单”现象时有发生。目前,招行拟调整组织架构,小贷中心的各分支机构并入分行,总分行对小贷业务的管理按专业化经营的思路系统设计,小微贷款被纳入零售金融总部管理。

纵然有大数据助力,配以机构改革红利,小微贷款的风险管控自始至终都是个难题。

知情人士也向财新记者指出,招行高层表示,今年将显著下调小企业贷款增量预算。招行高层认为,经过几年调整,还是要大中小客户并重,才能形成良好的客户结构、业务结构、收入结构;加之经济下行周期风险开始逐渐暴露,小企业尤甚,比如钢贸企业,更需要适度调整。

截至2014年一季度末,招行小微企业贷款余额3062.54亿元,存量有所缩减。但小微企业贷款占零售贷款比重达到37.73%,较年初仍提高1.83个百分点。

“选择性”对公

相比起零售业务,招行的对公业务较为平淡,市场曾有“一流的零售、三流的对公”之戏称。一位投资者认为,招行对公业务以大客户为主,外币贷款需求较多,一定程度上影响了对公业绩。现在田惠宇跳出旧的思路框架,以实质判断风险,是好事。

但对公业务能否奋起直追,是否会动摇招行的战略重心?市场仍在观望。

周松指出,从财务贡献来看,招行的公司和零售业务的盈利占比大约是七三开,其中零售盈利占比(30%-40%)在中国银行业排名靠前,在股份制银行中遥遥领先。他认为,最佳的盈利占比是各自达到50%,但是很难实现。因为现在对公业务也在改善,短期内很容易体现效益。

田惠宇提出,对于公司金融业务,招行要打造三大体系:跨境业务体系、交易银行体系和综合金融服务体系。

在跨境业务上,招行以收购永隆银行获得最初的离岸业务经验,目前在海外开设了纽约分行、新加坡分行,后续计划在卢森堡、伦敦及悉尼开设分行。

2008年,招行斥资360亿港元以按照2.9倍PB(市净率,按2007年底净资产计)之价收购香港永隆银行53%的股份。此项交易价格是否太贵,整合进展如何,迄今为止,仍存争议。此交易很大程度上导致招行在2009年出现上市以来首次利润的负增长。

“收购要更多地从战略来看。即便从财务的结果来看,这五年来也非常正面。”周松指出,在香港主要银行中,从ROA(总资产收益率)和ROE指标来看,永隆银行分别从2008年的第八、第九名升至第三、第五名。永隆银行利润增幅和总资产增幅,也远远高于香港银行业的平均增速。

“现在香港哪个银行背靠大陆,哪个银行的势头就很迅猛。”周松说,“未来招行可依托永隆银行,与纽约分行等形成协同效应,下一步的价值会更大。”

打造交易银行服务体系,本意是基于现金管理和供应链发力,加强客户的黏性。招行公司金融总部总裁汪建中指出,现金管理是招行传统的强项,通过CBS(跨银行现金管理平台),能把企业所有的银行账户管理起来,还能把企业所有子公司都归结在一个账户里进行管理。由此给企业做资金池业务,减少其财务费用,与企业的资源规划进行全流程对接。通过CBS,银行可以看到企业的债权债务信息、物流信息,再基于此做供应链金融,就会比其他银行更加精准,成本更低,也卡住了企业的现金流。“加强用户黏性,最根本的是让客户在你这里进行结算。”

综合金融服务体系,是指利用招行集团的金融机构,如投资公司、租赁公司和保险公司等,为客户提供全方位的服务。

“公司金融基本上就聚焦在这三个体系,走高端路线。其他不是重点,要有所取舍。”田惠宇指出。

在客户和行业方面,招行筛选出了86个重点战略客户,由总行直接管理。客户来自六大行业,电商、医药、房地产、食品、汽车、物流以及要素市场。此外又学习互联网企业推行团队制试验,即围绕重点战略客户建立团队,由客户经理、产品经理、风险经理组成,是为“铁三角”模式,意在提高对客户需求的响应速度。

风控十字路口

“我们不能有这种观点:一件事开始不做,过了两年、三年监管叫停了,就证明我们当时是非常英明的,是有预见性的,是有前瞻性的,是有政策水平的,风险管理能力是强的。这是谬论,极大的谬论!”这是田惠宇在2013年中总行管理部门会议上的发话。从招行历史数据看,这应该指的是招行多年来不太涉及房地产业、同业金融业务的现象。

提及行业风险,田惠宇也说,“不是行业不好的时候不做,而是在出风险的时候较早退出”。对此,田惠宇向财新记者回应称,他当时是对总行管理部门讲话,认为总行最主要的问题在于麻木不仁。“坏行业有好企业,好行业有坏企业,比如钢铁行业会消失吗?经济下行期,要注意行业结构和产品结构。行业结构是轻周期的,产品结构是并购贷款,并购贷款应该是银行公司金融业务的重点。如果现在我们掌握了钢铁行业几家核心优质企业,那反而是机会。”

据专业投资者透露,此言的背景是招行此前对行业是“一刀切”的做法,比如不给钢铁业贷款,即使是优秀的民营钢铁企业如沙钢也无法从招行得到一分钱贷款。

“现在有人说贷款需求不足,我不这么认为。没有看到行业机会,因为传统的风险管理理念遮住了眼睛。”田惠宇说。

田惠宇认为,银行的核心能力是风险管理,要能真正基于风险本身定价。前述知情人士透露,田惠宇在2013年中另一次内部会议上也提及了他的风控观。其时田惠宇表示:“要继续保持稳健的风险文化,对风险有底线,小心求证,但不能把放弃创新、发展缓慢、反应迟钝、繁文缛节当成稳健,更不能把稳健当成能力不足的‘遮羞布’。”

是次会议上,田惠宇指出,在当前信用风险加大的时候,要正视信贷管理中的问题与漏洞,统一管理表内外、本外币、母行与子公司的风险,严格五级分类,妥善处置不良资产。对房地产和政府融资平台贷款要严格管控,把全行的主要精力引导到探索新的业务模式上来。他还坦言:“这个过程肯定会比较痛苦,但是没有办法,我们必须逼出一条新路来。”

目前招行已在“两高一剩”的前提下,确定了18个产能过剩的行业,张健称,招行按照不同的状况再做细分,哪些坚决退出,哪些严控。他认为,信用风险的重点是对整个行业的研究和管控。第一是对行业趋势的判断要准确;第二是要有执行力,让判断得到大家的认可,达成共识;第三是对个体的把握,哪怕是坚决退出的行业,也不可能完全不做,而需要对客户作出评估和挑选。

招行现在采用的是垂直风险管理体制。田惠宇指出,以往银行说要重视风险管理,就得新设部门、多招员工,但这是错误的。因为往往人越多,风险管理就越薄弱,集体负责就是集体不负责。搞十几个签字环节,表面看是增加了风控环节,实则签字的人根本不动脑子,都想着还有更高级别的人要签呢。

张健透露,未来招行的风险控制也可以不完全基于行业,而是基于交易数据、行为数据进行分析,借助巴塞尔新资本协议中的规定,探索一些新的风险管理模式。“互联网也许是商业银行突破传统风险管理能力的机会,这需要探讨和试错。”

寻找互联网金融“杀手级”应用

今年4月初,招行在香港路演时,一家保险公司投资人表示非常担心互联网杀死保险行业,也替银行业担心。

当时,田惠宇回应称,对于互联网金融,银行应该安静、冷静、专注和练好内功。首先,安静下来,看清互联网金融产品的本质,及其对金融行业产生的影响。其次,互联网金融的核心是平台优势。第三,作为金融机构,得专注于自己的服务,做平台不是银行的专业能力。

对于银行而言,真正的威胁在于利率市场化,以及经济下行时期的风险问题,只有练好内功方能应对。“不然谈合作没有本钱。”田惠宇说。

前行长马蔚华是互联网金融的资深观察者。招行早期的互联网应用最为先进,也最为成熟。但最近几年,招行的IT渐趋保守态势。易观国际于2009年底发布报告,指称招行对互联网化投资减少、步伐放缓,重心移至银行传统业务。近两年,多家银行试水电商、平安集团打造陆金所、中信银行欲推虚拟信用卡、“薪金宝”等产品,金融业互联网创新可谓风起云涌,相形之下,招行没有太明显的动作。

从银行的角度看互联网,田惠宇说,“我们最羡慕的有两样:流量和大数据”。流量能够迅速聚集客户,大数据能提供客户行为数据,可助银行改进风险控制、客户细分、差异化服务流程等。

田惠宇的思路是,银行要把专业做到极致,再思考如何与流量结合。“但我们不会去做电商,流量靠它们(指互联网企业)解决,行业应用靠我们解决”。

胡滔对财新记者表示,目前除了继续铺设物理网点,招行也在寻找互联网公司谋求合作,以降低获客成本。当然,合作伙伴须属目标客户一致,且能产生战略协同效应者。

她坦言,互联网金融的兴起,给招行的零售业务带来了压力。这种压力并非来自余额宝类产品,而在于互联网企业给予客户快速、方便的体验。她认为,对招行而言,给予客户最好的体验,是为其量身打造跟风险相匹配的资产配置,踏踏实实做财富管理,伴随客户的生命周期、企业周期。

银行的专业能力包括风险定价能力和运营成本控制。汪建中认为,互联网企业成本很低,在今后的竞争中可能处于弯道超越之势。商业银行需要提升自己的专业能力,且不耗用或尽量少耗用资本,“要看得准,还能控制风险,把自己的产品卖一个好价格。”

招行“小企业E家投融资平台”是一种尝试,于去年底上线,将传统银行授信与网络借贷相结合,将社会资金与中小企业融资需求对接,一度被市场称作银行版P2P。该产品于2014年1月暂停过一段时间,目前投资者注册已经达到了30万。有招行高层人士透露,招行对企业用户卡得很严,有严格的评级进行筛选,以免发生风险事件。半年时间内,该平台的交易量就达到了14亿元。

“如果放开去做,交易量会上得很快。”汪建中坦言,他认为,该平台能够解决实体经济的资金需求,银行还可借此为小企业提供综合服务,如做账、税务、融资等,但也不能忽视其中潜藏的风险,因为银行仅为中介,不承担兜底风险。

不过,在田惠宇看来,目前,还未真正出现互联网金融的“杀手级”应用,小微贷款、信用卡以及真正的财富管理才是方向。

打破诸侯割据

在2013年年中的一次内部会议上,田惠宇提出以服务为主线,推动二次转型。一位接近招行人士表示,田惠宇在该次会议上表示,中国银行业的发展经历了三个历史阶段:2000年以前是拼规模、占市场;2000年到2007年、2008年,是获取上市红利阶段;2008年国际金融危机以后,是监管套利阶段。田惠宇认为,此后就要比真功夫了,就看服务,因为银行业是服务业。

“英式管家是点头哈腰的吗?”田惠宇对财新记者分析,服务不仅是简单的态度问题,而是专业的风控水平、流程管理,以及快速响应客户需求的能力。“服务的背后最难啃的是管理变革和流程业务化。管理变革解决专业化问题,流程业务化解决效率问题。”田惠宇表示,今后将牢牢把握这个主线来做转型。

在业务层面,田惠宇在2014年年初工作会议上,明确了三大业务体系:零售金融体系、公司金融体系、同业金融体系。

零售金融要做大做强,具体定位三块:财富管理、小微金融、消费金融;对于公司金融,要做成专业银行、打造特色、剑走偏锋,聚焦于跨境业务、交易银行业务、综合金融服务;对于同业金融,最终要做成投资银行,培养主动资产管理能力。

在组织架构层面,田惠宇倾向于扁平化,意在提高管理效率。在总分行关系上,田惠宇表示,坚持分行利润中心模式。总行核心问题是充实大脑,不是简单地分指标、抓“管理”(即每个小职员都手握一堆签字权)。在他看来,总行是研究市场、分析市场,挖掘商机、研发产品、制定综合服务方案,比如在全国各地都有布局的集团客户,分行鞭长莫及,就应由总行牵头经营。

据财新记者了解,去年到任后,田惠宇建议分行行长把自己定位于“生产队长”,“大家都到田间地头去,哪怕到田埂上比划一下,也比坐在办公室里空谈好。”田惠宇还提出,“生产队长”要眼睛向下,研究客户喜欢什么;不要眼睛向上,琢磨上级喜欢什么,投其所好。他建议分行行长们,保证平均每周见四五次客户,活跃在市场、活跃在客户界面,时刻提醒客户招行的存在。

“田惠宇到任后,把以前‘诸侯割据’的状况打破了,激发了招行活力。”前述接近招行的人士表示。

目前招行的机构调整仍在进行中。田惠宇到任后,将大批发业务部分拆到同业金融部和公司金融部两条线。

同业金融总部下设一级部门包括同业客户部、资产管理部、金融市场部(后两个部门为原来的金融市场部),二级部门包括资产托管部等;内设综合管理部。资产管理部负责代客理财,金融市场部负责资金交易和自营投资。

公司金融总部的改造则以客户为中心,更趋扁平化。

“以前的公司部除了客群部门,其他都是产品部门,要拉一个客户,每个部门都要去一次,这样一来客户就会觉得很奇怪,为什么每个部门都要来一次呢?这样的客户体验很差,也没有协同效应。”汪建中表示。

知情人士向财新记者指出,今年初,招行拟全面推行一级分行的等级行制度,主要根据考核利润、自营存款规模将各一级分行分为六等,配套差异化的工资待遇,各业务条线把相关指标单列出来,形成对分行条线和分管行长的考核方案,对战略性产品推动辅之以营销竞赛,每季度条线指标完成落后的分行,将接受田惠宇、副行长唐志宏、汪建中的质询,对年度排名后三名的分行由总部启动不信任案,提请分行行长调整。同时,还要改进对二级分行、异地支行的管理,扁平化、同城化,减少管理层级和管理人员。

在人事调整方面,虽市场纷传招行已更换多位分支行“一把手”,包括北京、上海分行行长及深圳分行若干支行行长,但田惠宇表示,人事制度调整还没开始,总的原则是市场化。“全世界银行怎么管人事,我就怎么管人事。”

“哪怕是挥泪斩马谡。”田惠宇要求,对干部的任免、奖惩等,要办法公开、过程透明、执行到位。对干部提拔,要有“赛马”机制,公开规则,公平竞争,公正选用。

从2014年起,招行现职干部除届时按规定退休的外,一律实行三年聘期制,首先从分行和总行部门班子成员开始。所有干部都要背着考核目标上岗,达不成目标的,按照制度办事,该调整的坚决调整。不仅任期算总账,每年也要算细账,当年考核不佳的,也要落实制度规定的约束措施。

在考核体系方面,田惠宇提出要兑现“六能机制”:干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低。

一位招行内部人士表示,田惠宇曾在内部讲话中指出,“六能机制”是最能体现招行市场化的优良基因,也是招行的最大优势所在。“如果我们丢掉了这个与生俱来的东西,还是招行吗?靠什么去竞争?”

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